RETOS EN LA GESTIÓN DE EQUIPOS VIRTUALES

¿Què es la gestión de equipos de trabajo virtuales?

Según la guía PMBOK, un equipo virtual es "un grupo de personas con un objetivo común quienes cumplirán sus funciones y en donde las reuniones de trabajo en persona serán pocas o inexistentes”.  Como se explica más adelante, esta definición puede ser ampliada a “un grupo de personas con un objetivo común quienes cumplirán sus funciones y en donde las reuniones de trabajo en persona serán pocas o inexistentes sin importar el espacio o el tiempo utilizando herramientas tecnológicas para ello”. 

Ventajas del equipo virtual

Como una de las principales ventajas, se tiene la diversidad de los involucrados al proyecto.  Al eliminar la barrera de localización, se puede contar con personal de diversas partes del mundo que cuenten con las características deseables para el proyecto y brinden el conocimiento que poseen.

Desventajas del equipo virtual

La principal desventaja en este equipo es la eliminación de la interacción diaria que viven los involucrados al encontrarse todos en la misma infraestructura. Esto lleva a problemas como la reducción del sentido de pertenencia del equipo al ser mayor el individualismo de los miembros, se pierden oportunidades de aprendizaje o retroalimentación para el resto de los involucrados y todo ello requiere mayor disponibilidad y dedicación de tiempo del gerente de proyecto para poder ejercer un control sobre todos los que forman su equipo.

Retos para el Director de Proyecto

Actualmente existe una brecha generacional en el mercado de trabajo, ya que hoy en día los jóvenes se desenvuelven fácilmente ante el uso de herramientas informáticas, lo que ha facilitado las labores y por ende crea profesionales menos teóricos, mientras que por el otro lado se tiene profesionales de mayores edades que poseen la experiencia, manejo de la teoría y el conocimiento, pero no son diestros en el uso de facilidades digitales.

Otra de los retos será la igualdad en equipos, infraestructura y herramientas con las que contará el grupo de trabajo. Será necesario brindar o apoyar a aquellos que no cuenten con elementos básicos como una buena calidad de internet para videoconferencias, compatibilidades en software y otros, que faciliten y complementen las labores de todos.

Muy importante en este tipo de equipos será la confianza. Al reducirse el contacto entre los miembros como las reuniones de almuerzos, compartir cafés o conversaciones en el pasillo, hace que la confianza entre el personal se reduzca, por lo que el director de proyectos deberá utilizar técnicas de trabajo en equipo para reducir esta separación entre los involucrados.

El más importante de todos los retos para el gerente de proyecto será el control de su equipo de trabajo. Al no estar ubicados en una misma locación, no le será posible verificar quién se encuentra realizando efectivamente sus labores, sino que tendrá como dilema, hacer que el equipo funcione por medio de correos electrónicos, llamadas y otros.  

Conclusiones

·           Los equipos virtuales permiten una mayor diversidad en los miembros, lo que brinda decisiones más integrales al involucrar diferentes personas con diferentes puntos de vista.

·           Si se logran alcanzar los objetivos de cumplimiento de entregables, así como la comunicación entre los involucrados, se obtienen mejoras en el cronograma del proyecto y reducciones en gastos como transporte, reuniones u otros.

·           Las herramientas tecnológicas son clave fundamental para alcanzar el éxito en los equipos virtuales. Se deberá gestionar una educación en todos los miembros, de las herramientas a utilizarse, así como el establecimiento de esquemas o plantillas que faciliten la comunicación entre las partes.

·           Los problemas que se presentan en equipos virtuales difieren pocos de los que se presentan en equipos presenciales, por ello, la resolución de éstos dependerá principalmente de las habilidades que cuente el director de proyecto en el manejo del recurso humano.

Recomendaciones

·           La utilización de esta modalidad de trabajo deberá estar acompañada de una minuciosa selección de aquellos que formen el equipo, ya que deberán cumplir con estrictos requisitos de responsabilidad y disponibilidad de tiempo para lograr el acuerdo común entre los involucrados.

·           Antes de designar las labores, el director de proyecto deberá estudiar cada uno de los miembros, lo que incluye las herramientas que posea éste, ya que debe garantizar igualdad de condiciones entre los miembros para facilitar la comunicación entre las partes.

·           Es recomendable poseer dentro de la gestión de estos equipos, un plan en caso de eventualidades con las herramientas utilizadas, como falla en las redes de internet, en el equipo o software de trabajo, fallas en correos electrónicos u otros.

Comparación de capítulo No. 9: PMBok vs Lledó

El libro del autor Pablo Lledó claramente tiene como base la guía elaborada por el Project Management Institute o PMI, la guía PMBok, que quizás es aquella más usada en el área de administración de proyectos.

A manera general, se observa que el libro del señor Lledó es más un resumen, por lo que el detalle de los temas es más superficial que el PMBok, que por el contrario, ahonda los temas y utiliza una metodología más esquemática mediante la utilización de “entradas”, “herramientas” y “salidas” y presenta resúmenes de tipo esquema o diagrama conceptual como lo son las figuras Nos. 9-1 y 9-2 de dicho libro.

Específicamente, para cada proceso se tiene lo siguiente:

1.     Desarrollar el plan de recursos humanos.

En el caso del autor Lledó, hace mención de los mismos temas del PMBok, sin embargo no hace clasificaciones en cuanto a activos de proceso, factores ambientales o recursos de la actividad. Lo mismo sucede con las herramientas, ya que la guía detalla los diferentes tipos de diagramas y organigramas, no así Lledó. No obstante, sí menciona desventajas como en el caso de matriz RACI al apuntar que no indica cuándo debe realizar la actividad cada persona.

Es de recalcar que el señor Lledó explica los tipos de poder y hace mención de experiencia, tal es el caso de el reconocimiento del director de proyecto por los logros y no por la tarjeta personal del puesto.

2.     Adquirir el equipo de proyecto

Ambos textos concuerdan con la información necesaria inicial para realizar el proceso, a pesar de que el autor Lledó no realiza diferencia alguna entre los factores ambientales y activos de procesos de la organización sino más bien los unifica. La guía PMBok al hacer esta separación, detalla la función de cada uno de estas “entradas”.

Como manera de introducir en el proceso, la guía PMBok enlista tres factores a tomarse en cuenta en el proceso, a saber: negociación con eficacia, el resultado de no adquirir los recursos necesarios y disponibilidad de los mismos. Esto permite una visión más integral de lo que se espera obtener del proceso.

3.     Desarrollar el equipo de proyecto

La guía PMBok en este proceso, ubica al director de proyecto en el mercado a laborar, lo que le brinda una visión global del proceso. Asimismo, menciona cuáles son los objetivos que se buscan alcanzar  y recalca la importancia de una comunicación eficaz en este proceso que se desarrolla de manera continua en la vida del proyecto.

El autor Lledó incluye dos habilidades blandas del director de proyecto: liderazgo y motivación. Estos valores le sirven como herramienta para el desarrollo del equipo de proyecto, los cuales expone muy detalladamente, aún más que el proceso mismo. Explica los tipos de liderazgo y teorías y al igual que en los procesos, utiliza recuadros para acentuar una frase o mensaje.

4.     Dirigir el equipo de proyecto

Es en este proceso donde quizá más se observan diferencias en la descripción del proceso. Primeramente, el autor Lledó no incluye como información inicial o necesaria, los activos de procesos organizacionales que el PMBok menciona, algunos como: certificados de reconocimiento, bonificaciones y otros.

En el caso de la herramienta de la gestión de conflictos, la guía PMBok presenta técnicas de resolución de conflictos, no así Lledó, quien utiliza ejemplos de preguntas utilizadas en la resolución sin especificar la técnica. Asimismo, Lledó compara la teoría de negociación clásica y la nueva, al mismo tiempo que presenta 5 (cinco) pasos para la resolución de conflictos.

Como se observa, existen diferencias entre lo expuesto en el capítulo No. 9 del libro “Director Profesional de Proyectos” de Pablo Lledó y la guía “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” del PMI, donde se observa principalmente que la primera corresponde a un resumen de la segunda.

Es por esta razón, que la utilización del libro de Pablo Lledó es a razón de esquema o repaso para el lector, después de haber estudiado la guía desarrollada por el PMI.

Sin embargo, como es de conocimiento para todos los involucrados o relacionados al área de proyectos, el manejo de la información le facilitará las tareas que deba realizar el gerente de proyecto. No obstante, el éxito del mismo dependerá en gran medida de cómo el gerente utilice dicha información para alcanzar el objetivo planteado.